Uma cauda longa - e furada

09/04/2014

Considerações sobre “teorias” e modismos no mundo dos negócios 

 

Uma das “teorias” mais populares do mundo dos negócios na última década foi a da “cauda longa”, proposta pelo jornalista Chris Anderson. Segundo ela, a demanda por bens de todos os tipos tenderia a uma certa dispersão, com perda de importância dos “mais vendidos” e viabilização econômica de produtos de nicho. Com os custos de produção, armazenagem e comercialização em queda, em função da virtualização permitida pela internet, já não seria mais tão relevante deter hits no portfólio de produtos, e sim fazer múltiplas apostas em diversos itens supersegmentados.    

  

A pesquisadora Anita Elberse acaba de lançar um livro que desmente a existência da tal cauda longa, mostrando que, ainda hoje, são os blockbusters os responsáveis por movimentar os mercados de bens culturais, como músicas e filmes (leia mais a respeito aqui). Nenhuma surpresa; a própria Anita já havia flagrado inconsistências na ideia da cauda longa em artigo publicado em 2008 na Harvard Business Review (disponível em português, inclusive).  

  

É possível especular os motivos pelos quais a ideia de Anderson popularizou-se tão rapidamente. Na prática, ela sugeria o fim do famoso princípio de Pareto, conhecido como “80-20”, segundo o qual 80% dos resultados advêm de 20% dos agentes causadores. A cauda longa mandava às favas uma referência histórica na qual muitos gestores baseavam suas decisões, ainda que intuitivamente. Além disso, havia o status do mensageiro: Anderson era editor da Wired, a mais descolada revista de negócios do mundo, a única a verdadeiramente ter “o dedo no pulso” do Vale do Silício.  

  

De posse desses dois trunfos, Anderson inseriu-se no circuito “ideia original-livro-palestras”, ganhando notoriedade e, dela, extraindo a necessária credibilidade.  

  

O episódio é uma oportunidade para discutir a disseminação de pretensas “teorias” em negócios e sua incorporação acrítica por todos nós, executivos, acadêmicos e jornalistas. O lançamento do livro de Elberse coincidiu com uma coluna do professor de administração Thomaz Wood Jr., inimigo declarado dos modismos que volta e meia acometem o mundinho gerencial. Ainda que falando genericamente sobre eles, e não sobre o caso da cauda longa especificamente, seu texto parece elaborado sob medida para o episódio em questão. Acompanhe trechos: 

  

“O processo é cíclico. (...)  Então, um jornalista, pesquisador ou executivo atento e perspicaz escreve um livro, que misteriosamente ganha destaque em uma revista de negócios. Acendem-se os holofotes e chega a fama. O promotor da ideia ganha notoriedade e é transformado em guru. As consultorias, atentas, desenvolvem metodologias e prometem implantar a nova maravilha em sete passos certeiros. As empresas, entusiasmadas, adotam a novidade em uníssono. A mídia reflete e catalisa a onda, publicando histórias de sucesso, reais ou fictícias. Nas empresas, os novidadeiros são promovidos. As escolas incorporam o novo paradigma em seu currículo e o espalham por meio de seus cursos de educação corporativa” (13/01/14). 

  

E agora que a ideia de Anderson parece não fazer mais tanto sentido, o que acontece? O mesmo Wood Jr. responde: 

  

“Em determinado momento, o edifício começa a mostrar fissuras. A poção mágica, afinal, não é tão milagrosa como diziam. Alguns executivos começam a falar em efeitos colaterais danosos. A mídia desinteressa-se e os consultores veem sua vaca leiteira definhar. Logo surge outra novidade, desponta um novo guru e aparece um novo pacote de consultoria. Um novo ciclo toma o lugar, até que chegue sua vez de deixar o palco, para que outro e outro tomem sucessivamente a ribalta. O que fica? A mídia de negócios vende revistas e espaço publicitário, as editoras vendem livros, os consultores empurram seus pacotes e os gurus enriquecem. Nas empresas, os padrinhos das novas ideias são promovidos e seus asseclas ganham força. No entanto, para as organizações, depois que baixa a neblina, pouco resta” (13/01/14).  

  

Por fim, resta cogitar as causas desse repetitivo processo: 

  

“Primeiro,  os executivos desejarem ser vistos como homens de ação, preocupados em mostrar que adotam as mais novas técnicas de gestão. Segundo, porque os agentes envolvidos  faturam com as ondas e, portanto, trabalham para promovê-las. Terceiro, porque as organizações não aprendem. Elas evitam refletir sobre seus erros e gostam de celebrar façanhas inexistentes. Quarto, em razão da fascinação dos gerentes tropicais com artefatos ianques: se vêm do Norte, devem ser bons” (13/01/14).   

  

Eu acrescentaria um quinto motivo, atinente especialmente à área de marketing e publicidade: o entusiasmo pela ideia e pela novidade. Talvez nenhum outro ramo da atividade empresarial seja tão atraído por aquilo que se mostra (aparentemente) novo e diferente quanto profissionais de marketing e propaganda. Defesa dos próprios interesses? Falta de estofo teórico? Tentativa de justificar-se permanentemente perante outros departamentos? Ou mera atração “instintiva” pelo que se mostra criativo e contra-intuitivo? 

  

Talvez todas essas respostas juntas, e quem sabe outras tantas mais. Para precaver-se e não embarcar em outras caudas longas e furadas, o melhor antídoto é uma sólida formação de base, aquela que se obtém na graduação e nos livros-texto mais convencionais. E uma saudável desconfiança em relação a toda novidade que prometa subverter regras e promover revoluções. 

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