Sobre o ofício de dizer as horas II

19/05/2015

A imagem é boa parte do negócio da consultoria

No último post de abril, falei sobre as peculiaridades do serviço de consultoria (leia aqui) e prometi retomar o tema, abordando eventuais cuidados que se deve ter ao contratar ou avaliar o trabalho de consultores. Hora de cumprir a promessa.

 

Curiosamente, a ideia a respeito desse post surgiu quando eu lia um livro a respeito da maior empresa de consultoria do mundo. “Nos bastidores da Mckinsey” (ed. Saraiva, 2014), do jornalista Duff McDonald, trata da história e do modus operandi da norte-americana McKinsey & Co. e, de quebra, faz um paralelo desta com suas concorrentes, como Bain, BCG e a antiga Booz-Allen. Para quem gosta do assunto, uma leitura bem interessante.

 

E esclarecedora, pode-se dizer. Porque confirma diversas impressões que eu sempre tive sobre a atividade de consultor e sobre a dinâmica das relações de poder nas organizações. Confira:

 

1) Muitos gestores contratam consultorias para que elas recomendem medidas que eles sabem inevitáveis, mas temem tomar sozinhos. Como, por exemplo, demissões ou grandes reorganizações internas. A consultoria, assim, é contratada para fazer o “trabalho sujo” de diagnosticar o óbvio e recomendar o lógico, ficando como bode expiatório de decisões que afetarão negativamente a vida de muitos profissionais.

 

2) Por que isso ocorre? Ora, porque a primeira missão de todo executivo é...manter o próprio emprego. Para isso, o jogo de cena conta tanto quanto as medidas concretas. Contratar consultores passa a ideia, para acionistas e funcionários, de que o CEO está empenhado em melhorar algo, em conduzir a organização para o futuro etc. E chamar consultorias renomadas oferece a legitimidade necessária para que certos movimentos ocorram internamente.

 

3) Por que “consultorias renomadas”, e não simplesmente “consultorias”? Bem, todos conhecemos o poder de uma marca quando estampada numa camisa, na dianteira de um carro ou no verso de um smartphone. Com os serviços profissionais corporativos não é tão diferente. Assim como escolhemos marcas para comunicar coisas a nosso respeito, as empresas também têm um autoconceito, uma auto-imagem que fazem questão de reforçar interna e externamente. Chamar uma grande e afamada consultoria significa passar um atestado para o mercado, para acionistas e para colaboradores de que “esse é o tamanho da nossa companhia e das nossas pretensões”. Mais ou menos o mesmo que qualquer um de nós faz ao comprar um tênis ou escolher um restaurante para jantar.

 

4) E aquilo que torna certas marca tão prestigiadas no mundo do consumo é o mesmo que faz de certos nomes tão conhecidos no universo corporativo: atributos subjetivos. Como bem escreve o autor do livro sobre a Mckinsey, o trabalho de um consultor é intangível e, por isso, as impressões contam, e muito. Clientes compram uma imagem, que inclui desde a aparência dos consultores – ternos sóbrios e bem cortados, profissionais altos e em boa forma – até os infalíveis slides cheios de gráficos e o jargão em língua estrangeira, sem esquecer, é claro, dos honorários cobrados. “Honorários altos faziam a Mckinsey ser levada a sério”, escreve Duff McDonald.

 

5) No meio desse jogo político e de aparências, sobra espaço para a competência técnica? Sim, e aí entram aquelas características que comentei no post anterior, a respeito da natureza do trabalho do consultor: um generalista que domina um determinado método de trabalho que envolve identificar problemas ou oportunidades que desafiam as empresas – para, a partir de então, traçar medidas capazes de debelá-los ou aproveitá-las.

 

6) É isso o que se pode esperar de uma consultoria de gestão. E é isso que constitui a limitação inerente ao trabalho dela. Ser generalista e dominar algumas técnicas leva, muitas vezes, a que as soluções sejam tão pouco imaginosas quanto simplificadas, como “organizar a empresa em torno disso e não daquilo” – uma recomendação clássica da Mckinsey, segundo McDonald. Inclusive porque consultores geralmente não se comprometem com a aplicação do que sugerem e, portanto, não ficarão na empresa para ver as coisas serem postas em prática.

 

Por tudo isso, um executivo brasileiro afirmou certa vez que chamava consultores para que os auxiliassem a fazer “revoluções” na empresa – já que evoluções a própria companhia era capaz de fazer sozinha. Um critério bem razoável, a meu ver, para decidir sobre a contratação desses profissionais.

 

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