A hora da decisão

13/10/2011

Assim como menos alternativas de produtos facilitam a vida do consumidor, menos informação, também

 

Em um post publicado em fevereiro deste ano (O fardo da escolha), tratei das dificuldades inerentes ao processo de decisão de compra dos consumidores. O texto destacava negócios baseados na inexistência de alternativas para os consumidores – algo aparentemente contraditório numa época de opções abundantes, mas completamente sintonizado com descobertas recentes acerca de nossa capacidade cognitiva. Mais opções levam a processos de decisão mais complexos, complicados e, por vezes, frustrantes.

 

O meu post referia-se às alternativas de produtos à venda no mercado, e não necessariamente à quantidade de informação disponível sobre eles – fator que nunca havia chamado a minha atenção, por sinal. Na era da internet, é possível informar-se bastante sobre um produto antes de adquiri-lo, o que tornaria, em tese, qualquer decisão mais simples e convicta. Ledo engano. Pesquisa realizada por Nicholar Carr, da Temple University (EUA), indica que

 

“a enorme quantidade de informação disponível dispersa as pessoas, comprometendo a habilidade para decidir de maneira inteligente. Entre as principais razões estão o fato de a mente dar maior peso à informação mais recente, e não à mais importante ou à mais interessante” (HSM Management, setembro-outubro de 2011, p.142).

 

Assim, “quando estamos expostos a excesso de informação, deixamos de ser aptos para decidir sobre qualquer coisa”. O que talvez signifique que não só uma grande quantidade de alternativas de produtos possa ser ruim, como de informações disponíveis sobre ele, também. O problema: o número de opções de um produto é passível de controle pela empresa, mas o de informações a respeito dele, não.

 

Decisões fazem parte da rotina de consumidores, claro, mas de gestores também. O mesmo princípio discutido acima poderia ser estendido às decisões gerenciais tomadas nas organizações: quanto mais informação existente, maior a chance de erro. Como ninguém ousaria tomar decisões totalmente no escuro, o melhor conselho parece ser: a reunião de evidências deve ter um prazo-limite. A partir dele, o foco do gestor deve ser analisar e decidir. Do contrário, o processo tende a se realimentar de maneira negativa: coletar mais informação não toma apenas o tempo dedicado ao levantamento de dados propriamente dito, mas também às etapas posteriores de análise e decisão, visto que ambas ficam inevitavelmente comprometidas em função da fase inicial.

 

A qualidade das decisões gerenciais resultam não só das informações, como também de fatores situacionais. Pesquisa referida por Thomaz Wood Jr. na Carta Capital (07/09/11, p.82) avaliou decisões de juízes para pedidos de liberdade condicional. O resultado?

 

“(A) taxa de concessão era mais alta no início do dia e após as duas interrupções diárias, caindo a quase zero nos perídoos imediatamente anteriores às interrupções”.

 

Por quê? Duas possíveis explicações:

 

“(P)rimeira, o tempo decorrido desde a última refeição – juízes com mais fome são mais rigorosos; segunda, o número provocado pelas decisões tomadas em série – juízes mais cansados tendem a tomar decisões mais ‘fáceis’, que mantêm a situação existente, o que, neste caso, significa a permanência do encarceramento”.

 

Afinal, “quando estamos cansados, temos dificuldade para tomar decisões e tendemos a seguir os caminhos mais fáceis”.

 

Em outras palavras: para evitar erros e arrependimentos, além da quantidade de informação coletada, deve-se atentar à hora do dia em que ela será tomada...
 


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